CONTENTS

Ⅰ　なぜ今、カーブアウトなのか─新規事業創出の現実と打開策
Ⅱ　スタートアップ創出型カーブアウトの2つのタイプ
Ⅲ　新規事業のカーブアウトが有効となる領域
Ⅳ　大企業からカーブアウトしたスタートアップの事例
Ⅴ　大企業からカーブアウトを創出する仕組み
Ⅵ　カーブアウトを通じた、組織という無形資産の強靭化

要約

1. 日本企業は積極的な研究開発投資の一方で新規事業創出に苦戦しており、大企業内には事業化に至らない技術が多く存在する。これらの埋もれた研究開発成果を事業化し、外部資金や人材を活用して急速な事業成長を促す手段として「スタートアップ創出型カーブアウト」の有効性が注目され、経済産業省からガイダンスが公表されるなど政府も後押しをしている。
2. カーブアウトの意思決定の基準は事業領域によっても左右され、自社のコア事業との関連性が低い領域や、VCなどからの資金や人材が外部から調達しやすい領域は、特にカーブアウトが有効な選択肢となり得る。
3. また、カーブアウトの検討タイミングは、技術シーズの自社コア事業からの距離によって異なる。技術シーズが自社のコア事業から遠い場合の「アイデア創出フェーズ」と、自社コア事業との親和性が一定程度あり事業化が進むも社内リソースや規模要件に合わない場合の「事業化検討フェーズ」に大別され、それぞれ検討フローが存在する。
4. カーブアウトには将来の経済的リターンが不透明な中での意思決定が求められるが、そのプロセスから得られる組織の学びは確かなものである。カーブアウトの意思決定において、「組織という無形資産の強靭化」という観点を考慮し、組織の価値観、風土、人材、スキルをアップデートすることを提案する。