今後、NRIが何のために社会に存在するのかという観点が示されると、そこからバックキャスト（未来から振り返って現在なすべきことを考える手法）して、どのような専門性が必要なのか、どのような人材の多様性が求められるかが、おのずと明らかになってくると思います。

ここまでのお話を伺うと、やはり「NRIならではの人的資本経営」の発信がとても大切であると思います。さまざまな事業会社が人的資本経営に取り組んでいますが、NRIならではの特徴があります。その1つは、マクロ視点で未来社会を洞察できることです。「豊かで活力ある社会」を、将来に向けてどのように創っていくのかといったマクロ視点での示唆や提言を表明することは、将来社会にとって大変重要です。人材が切磋琢磨しながら、その回答を考え抜き、導き出すことは、NRIならではの良さだと思います。さまざまな事業会社も将来像を考えてはいますが、どうしても自社の「製品」を通じて何を実現するかといった、日々の活動に終始してしまいがちです。実は、社会全体を広い視点で捉えるということが、事業特性上、意外と難しいのです。でもNRIは、製造業などとは事業特性が大きく異なります。とくにお客様へコンサルティングとソリューションの両方を提供する事業を展開しているので、よりマクロな視点でこれらサービスをどのように活用し得るかを考えることができます。また、人的資本経営を世の中にどのように展開するか、という示唆まで発信することができる会社ではないでしょうか。「人的資本が価値創造の源泉である」というご説明は、なるほど、と思いました。
ただ、未来洞察の結果が実業や社会の実態とかけ離れてしまっては価値がありません。そのため、マクロな視点での未来洞察は簡単なことではないでしょう。これからは、将来を見る洞察力と、二律背反的ですが、人々の暮らしや実業などの足元の動きを把握する視点の両方が重要となります。さらに、未来洞察と実業の流れがどのようにリンクするか、マクロとミクロ2つの視点を行ったり来たりしながら考察する力が求められます。実業や実生活における生活者としての視点も大切にして頂きたいです。
例えば製造業では、生活者ニーズをどう扱うかが重要であり、働き方改革で時間を作り出し、副業・兼業をはじめとして、生活者としての目線を取り入れることを意識的に行う企業もあります。NRIが実業や実生活で必要な生活者としての視点も持って人的資本経営に取り組むことで、社会に対してNRIの人的資本経営を示し、価値の創出やヒントの提供につながるのではないかと考えます。

仕事以外の場で創造性を養う習慣をつけることは大事だと思います。それに加えて、重要なのは想像力ですね。仕事とは、結局のところ一人で何でもこなすことができるわけではないのです。例えば、農家の方の話を聞いて、これは大事なことだと思っても、実際に農業をすぐ始めることは難しい。ただ、相手の話を聞いて、その方が何を生業にしていて、どんな環境で生活しているかということを想像するイマジネーション力を持つことが大切だと考えています。一方、こうした想像力を育てることは大変難しいと感じます。NRIの採用試験を受ける候補者は、一定レベルの優秀さや論理性などを当たり前に持っていると思いますが、どれぐらい相手のことを慮って思考することができるか、それを自分事として捉えられるか、つまり、他人のことと自分の思いを行ったり来たりできる素養が重要になってくると思います。こうした力が、今後の事業創造のケイパビリティには非常に重要になるかもしれません。問題発見力も同様に大切です。これは、誰かに言われたらやるのではなく、自発的に相手の課題を慮って、それをどうしたら解決できるかを自分事として考えられるかということです。

おっしゃる通りだと思います。今後は、受け身ではなく、自発性と相手を思いやる力が求められると思います。先ほども言及した「事業創造するケイパビリティ」についてですが、その一つとして「構想力」を挙げています。これは、ひとりでは組み立てられないような大きな構想を、人とのコミュニケーションや、有識者の方々との対話を通じて組み立てていけるような人的資本を指しています。先ほど申し上げたDX3.0は、社会全体を変革していこうとする大きな概念ですから、これを現実的に進めようとすると、多様な視点を取り入れ、新たな仕組みを創造していくケイパビリティがさらに必要になってくると思います。

実は、ロート製薬は化粧品事業を始めてから社内の人材構成にも変化がみられ、女性が増えました。女性のユーザー目線で開発を進められるという点で、研究所に所属している女性の理系人材や薬剤師は増えています。ここは、NRIの事業環境とは異なる部分かもしれません。
NRIの成長ストーリーの中に、「多様なプロフェッショナルの挑戦・成長による人的資本の拡充」とありますが、これは、「多様な視点を持った人材の挑戦・成長」とも置き換えられますね。事業創造やグローバルでの事業推進には多様な視点が必要なので、多様な人材が必要ということですが、実は、1人の人間が多様な視点を持っているということも重要だと考えます。
「多様な視点」をもつには、例えば副業・兼業や越境学習を通じて、アウェーの環境に身を置かないと手に入らない。たとえば、NRIのコンサルタントの皆さんは、日々接するクライアントが日本企業の経営幹部ですから、柳澤さんのおっしゃる通り男性比率が高いことが多いと思います。ですから、アウェーの環境というのは、実は仕事、本業から離れた場所なのかもしれないですね。
人は、アウェーな環境に入っていくと、今までの自分のアプローチでは通用しないという葛藤が生まれます。今までの男性が多い社会でビジネスをやっている場合、その場での定型的な成功体験が生まれるのですが、そのような成功体験を持った男性が例えば女性が多いチームで仕事をすると何が起きるのでしょうか。そこでは、今までの価値観では全く通用しないという葛藤を感じ、そうした経験を経て、多様な視点を獲得することになります。このように多様な視点をもった人材が増えることで、成長ストーリーを実現していくような事業創造につながる「多様な視点を持った人材」が生まれるのではないでしょうか。

NRIには現在でも多様な視点をもった人材が多くいますが、一方、非常に効率化されたプロセスの中で、無駄のない業務を推進するというスタイルが生まれてしまっていることも事実だと思います。同じ枠組み、同じ手順、同じプロセスでやればうまくいく、という成功体験が生まれがちです。
その中で、我々は多様な視点を仕事の中で活かしたり、多様な意見を言ったりする機会を十分に作れていないのかもしれない、とも考えます。もう少しゆとりや、良い意味での無駄な時間があってもよいのかもしれません。

おっしゃる通りですね。昨今のサステナビリティの潮流は、これまで効率性を優先してビジネスを推進してきたことの裏返しでもあり、こうした負のサイクルを断ち切ろうという動きでもあります。そう考えると、ビジネスにゆとりや、良い意味での「無駄」を取り戻すという意味合いが、あらためてよく理解できます。
例えば地球環境問題も、負の影響をゼロベースまで回復させるというのが今までの流れですが、欧州では、マイナスがゼロまで回復した暁には、そこから次の世界では何をしていくのか＝Regeneration^※の流れになっています。これはまさに、次の価値共創とは何かという議論を、これからの若い世代が推進していくということです。
現在NRIがお客様から依頼されるプロジェクトは、サステナビリティをどう推進するかという観点で各企業のニーズに応えることが中心かもしれませんが、その次は、Regenerationの観点で新規事業やソーシャルイノベーションをどう起こすかに焦点を当てたプロジェクトを期待される可能性があります。そのためのプロフェッショナリティとは何か、といった論点も人的資本の中に織り込むべきかもしれません。

NRIの場合は、基本的には事業部門が強い風土で、事業部門内で人材育成をして、異動や機会付与を考え、評価をするというサイクルがあります。昨今は、サステナビリティや人的資本経営の潮流も踏まえ、本社主導でも様々な取り組みを展開し、事業部門に対して働きかけをするように変化してきています。例えば、現在の中期経営計画においても、「価値共創」の取組みを進めています。冒頭の説明でお示しした3つの社会価値について、私たちの仕事がそれぞれとどのように結びついているかを事業部門のメンバーに考えてもらったり、次期中期経営計画の策定を見据えた新ビジョンの草案をもとに、「価値共創」の観点から事業部門内で議論を重ねてもらったり、ここ数年間で価値共創活動と、新ビジョン・新中計に向けた対話を繰り返し行ってきました。 このように、ボトムアップ型の現場の力を活かすというNRIの風土をうまく保ちつつ、トップダウンでも経営層の想いや会社としての想いを伝えながら議論を重ねています。今後も、価値共創活動を継続しながら、経営トップの想いを伝える場を創っていきつつ、逆に、現場からいろいろな声や想いを集め、それらを経営にいかしていくなど、トップダウンとボトムアップの両方のアプローチで推進することができるのではないかと思います。

トップダウンやボトムアップでの取り組みのあり方は、個社の事業特性と関係するので一概に言えませんが、事業部門が強いと、その中で人がローテーションして完結してしまいます。桧原さんのお話にもありましたが、会社の存在意義を踏まえると、そのような事業部門のなかで人がローテーションしていくやり方が最適かは今後の検討課題かもしれません。ある専門性の中で部分最適に人材を育成するのも重要ですが、多様な部門を経験して、広い視野を持たないと、新たな価値を提供できない可能性もあります。 加えて、今後のNRIの事業ポートフォリオがどう変化するかも重要な観点です。現状のセグメント別売上収益比率は、コンサルティングが1割弱、他はITソリューションですが、今後は事業ポートフォリオをどのように変化させていくのか。また、ITソリューションのサービス内容も、社会の流れやお客様のニーズによって変化していくことと思います。ITソリューションの新たなサービスに、コンサルテーションや本格的な提言型の要素が必要になると、それを実現できる人材をどのように育成するかが課題となります。今までのように、特定の専門性の中で育成するだけでは、変化し続ける環境やそれに応じたサービスを提供できる人材は育てられるのか、というのが重要な論点だと認識しています。 私は、「人材版伊藤レポート」^※の中で、「どんな会社も、全体最適で人を見なければいけない」と発言してきました。恐らく一番困るのは将来の経営層で、上の職位に行けば行くほど、専門性が高い人材をどうマネジメントするかが大切な仕事になります。多様な専門性を持つ人材がどのように価値を発揮するかが勝負だとすると、複数の分野に知見がないとマネジメントはできないと思います。NRIを今後担う経営層をどう育成するかが大切であり、また、今後のNRIのビジネスが成長していくために専門性を深化させるのか幅を広げるのか、実際には、それらの両方の必要があると考えています。それを実現するのが「トップダウンとボトムアップのアプローチの組み合わせ」なのではないかと考えています。

投資家からの要求事項としては、大きく2点あります。まずは、比較可能な指標を示してほしいということです。
たとえば、どの企業でも多様な視点、多様な人材、層の厚い次世代等の要素が求められるとすると、どのようなKPIが示されるかが重要となります。NRIについては、女性や中途入社の社員の活躍に加えて、様々な専門性の人材が異才（彩）でチームを形成しているという状態が見えるといいですね。また、人材の育成に対して、どのような投資をするかという点も重要です。個人的には、教育研修の時間や費用を単純に示すだけでなく、学び（＝インプット）と経験の循環が必要だと思っています。そうした施策を実際にやっているかということを、投資家は聞きたいと言っています。
もう1点は、会社のストーリーを示すことです。まずは企業理念があり、そして、創出する価値として3つの社会価値がある。さらにそれを実現するために人的資本と知的資本の両輪を回していく。だから、人的資本ではこのような施策を実行するという、全体のストーリーがきちんと繋がっているかをCHROから語る。社長ではなく、CHROが経営の一角を担い、NRIとしての方向性と、その理由をサステナビリティも関連付けてストーリーで語る、という点を投資家は求めています。

とても充実した時間をいただき、ありがとうございました。非常に真面目にお考えになっていることがよくわかり、また、どこが足りないのかという真摯な視点も持っていらっしゃると思いました。この2つの視点は、いつの時代も必要だと思っており、ある程度、物事が完成したとしても、これで完璧だとか100%だと思わないことが、これからの不確実な時代にはますます必要だと思います。真摯に取り組みながら、謙虚な振り返りの視点を持ち続けることは経営上もとても大事ですし、人材育成の根幹や、学び続けるというのはこういうことかなと本日の議論の中で考えました。