PDCAサイクル

Plan-Do-Check-Act cycle

PDCAサイクルとは

Plan（計画）、Do（実行）、Check（測定・評価）、Action（対策・改善）の仮説・検証型プロセスを循環させ、マネジメントの品質を高めようという概念。
（読み：ピーディーシーエーサイクル）

PDCAサイクルは、Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Action（改善）の頭文字を取ったもので、1950年代、品質管理の父といわれるW・エドワーズ・デミングが提唱したフレームワークです。
PDCAサイクルを強化することで、一人ひとりがKPI（重要業績評価指標）にかかわるミッションを達成すると、結果として中期経営計画や会社の業績が達成できる仕組みになります。この際、業績・人事の評価方法、ガバナンスなども検討しなおすことが大切です。

PDCAサイクルの成り立ちの紹介

もともと、生産・業務プロセスの中で改良や改善を必要とする部分を、特定・変更できるようにするために提唱されたモデルで、各プロセスを測定・分析し、PDCAのサイクルを継続的に回すことで、連続的なフィードバックが行えるよう、ループ型のモデルが生まれました。

目標達成のためのPDCAサイクルの効果的な回し方

PDCAサイクルの各プロセスにおいて、具体的に何が行われるのかを見ていきます。

Plan（計画）
目標・目的を設定し、実行計画（アクションプラン）を立案します。その際、ただ闇雲に目標設定をし、過去のやり方を踏襲した計画を立てるのではなく、なぜそのような目標を立てるのか、なぜそのような実行計画を立てるのか、自らの仮説に立脚した論理的なPlanを意識する必要があります。
Do（実行）
計画を実行に移します。
Check（評価）
実行した内容の検証を行います。特に計画通りに実行できなかった場合、なぜ計画通りに実行できなかったのか、要因分析を入念に行う必要があります。また、PDCAサイクルを運用する時の課題抽出の際には、必ずしも定量的なデータでなく、定性情報が活用されることもあります。最近あらためて注目を集めている、行動観察などによるエスノグラフィックアプローチのような手法から集められた定性情報の活用を検討することも求められます。
Action（改善）
検証結果を受け、今後どのような対策や改善を行っていくべきかを検討します。Checkで仮説の検証、要因分析がしっかりと行えないと、誤った対応策を立て失敗することがあるため、注意が必要です。生産・品質管理モデルに由来するPDCAサイクルですが、現在では戦略実行や経営管理、調達・生産・営業など各機能の業務改善に至るまで幅広く利用される「改善プロセスのお作法」ともいうべき、基本的なフレームワークです。

PDCAのサイクルのイメージ説明

高速PDCAサイクルの事例

「お客さまは神様」という言葉に代表される日本企業の良質な接客は、優秀な人材が持つ豊富な経験とスキルに支えられてきました。しかし、少子高齢化の進行による労働力不足などの背景を理由に、これまでの接客方法を続けることは難しくなってきています。
サービス革新の起点として近年、「CX（カスタマー・エクスペリエンス：顧客経験価値）」というキーワードが、顧客満足度（CS）に代わって市民権を得るようになってきました。従来はWebサイト上で行うマーケティング施策として取り組まれてきたものですが、IoTやAIなどの技術革新に伴い、CXはリアル空間にまで広がっています。
一方で、深刻化する人手不足を背景に、CXを高めるための顧客接点である現場の従業員に着目した「EX（エンプロイーエクスペリエンス：従業員経験価値）」というキーワードにも注目が集まっています。EXが高い職場には優秀な人材が集まり、高いパフォーマンスを発揮し、ベテランになっても長く働き続けるとされるためです。EXを高めると共にCXを向上させる。そのためには、顧客を迎える表側だけでなく、裏側にいる従業員の立場にも立ってサービスを作りこむ必要があります。
これまで、品質管理などの継続的改善手法であるPDCAサイクルは、サービスの分野においてはトラッキングが難しいというデメリットがあり「C（Check：評価）」の部分がうまく機能しないことがありました。アナログなホスピタリティを起点とするサービスやアクションの評価は、店長クラスの従業員が恣意的に行わざるを得なかったり、各拠点の大きさや間取りに依存して各業務の標準時間が設定できなかったりしたためです。しかし今では、AIカメラやセンサーなどのIT機器を活用することで、サービスの提供や消費の状況をデータとして取得できるようになり、サービスを見直すためのPDCAを明確に回せるようになってきています。

PDCAサイクルの今後

企業が成長し続け、新しい価値を創出するために、経営管理の重要度はますます高くなっています。今、経営管理の仕組みがうまく動いていない、システムやルールを作っても問題点があり業務に活かせていない企業もあると思います。また、国をあげての働き方改革を見据えた構造改革や、サステナビリティ経営に基づいた中長期計画の見直しに着手する動きも増えています。さらには、クラウド上でBI・計画系のアプリケーションがこれまでよりは安価に短期間で導入できるなど技術的・コスト的にも取り組みやすい環境になってきています。外部の支援やフレームワークも活用しながら全社の課題を洗い出し、誰もが使いやすい経営管理を考えなければいけません。それができれば、本社機能はもちろん、全社の仕事の生産性が上がり、企業のパフォーマンスも最大化するはずです。