CONTENTS

1. 経営情報の「見える化」ではなく「見たくなる化」
2. 経営インテリジェンス機能の創造・強化
3. 海外の優良事例にみる経営インテリジェンス機能のあるべき姿
4. 経営インテリジェンス機能の高度化ステップ
5. 改革促進のためのKFS

要約

1. 社内の経営情報が「見える化」されただけでは価値は低く、経営陣からも見てもらえない。経営陣の「見たくなる化」を実現することが求められる。そのためには、経営情報の強度、頻度、感度の3つを上げる必要がある。
2. 社内の経営情報だけでは不十分なため、外部環境変化についても付加価値の高い分析を行い、自社への影響分析を行って、経営陣に示唆や気づきを与えることができる「経営インテリジェンス」機能を強化する必要がある。経営のさまざまなシーンで活用に足るものである必要があるが、大きくいうと、有事のクイックアラート機能と、平時のKEIのモニタリングによるトレンド変化の提言機能が重要である。
3. BtoCのグローバル消費財メーカーであるP&Gや、BtoBのダウ・ケミカルにおける経営インテリジェンス機能が各社の経営にいかに価値を発揮しているかを紹介する。
4. 日本企業の経営インテリジェンス度合いについて3段階で分類し、経営インテリジェンス1.0企業や、経営インテリジェンス2.0企業がどのような取り組みを行い、機能の創造・強化を図っていくかを紹介する。
5. 経営インテリジェンス機能の創造・強化にあたってのKFSは、①経営トップのコミットメント、②現場からの独立性を保った社内の少数精鋭チームの組成、③AI／RPA活用や高度な分析手法などの外部パートナーの活用、④仮説思考で経営の意思決定支援活動：逆サイクルPDCAの支援、の4つである。

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執筆者情報

• 

  根岸 正州

  産業ITコンサルティング部

  上級コンサルタント

• 

  森沢 徹

  コーポレートイノベーションコンサルティング部

  プリシンパル

• 

  郡司 浩太郎

  産業ITコンサルティング部長　主席コンサルタント

※組織名、職名は現在と異なる場合があります。