改正物流効率化法（物効法）の施行が迫る中、特定事業者に該当する荷主企業の中には、「様式に沿って提出すれば足りる」と形式的な対応に留めようとする動きも見られます。しかし、ドライバー不足が深刻化する物流業界では、荷主企業の物流改革の本気度が、物流会社・取引先からの信頼、ひいては自社の事業継続性を左右する時代に入りつつあります。本コラムは、形式的な対応に潜むリスクを明らかにするとともに、義務対応を自社の競争力強化に転換するための実践的なアプローチを整理するものです。
「物流の2024年問題」に象徴されるドライバー不足は、もはや物流業界だけの課題ではなく、荷主企業を含めた日本全体のサプライチェーン継続性に関わる経営課題となっています。当社（NRI）が2023年に公表した推計では、2030年度には全国でトラックドライバーが約36％不足する見込みであり、地域によってはさらに深刻な需給ギャップが生じることが想定されています。
こうした状況を背景に、政府は物流に関連する法律の改正を相次いで進めています。中でも荷主企業に大きな影響を与えるのが、いわゆる物効法です。年間取扱貨物量が9万トン以上の荷主企業をはじめとする各種事業者は「特定事業者」に指定され、CLO（物流統括管理者）の選任、中長期計画の提出、定期報告などが義務化されます。最初の中長期計画の提出期限は2026年10月末に迫っており、残された準備期間は決して長くありません。
本コラムでは、物効法の概要と特定事業者に求められる対応、対応を疎かにした場合に企業が直面するリスクを整理した上で、形式的な対応に終わらせず自社の物流改革に繋げていくための実践的なアプローチをご紹介します。

物流関連2法による包括的な規制強化

現在、物流分野では「改正物流効率化法（物効法）」と「貨物自動車運送事業法（トラック法）」の2法を軸に規制強化が進められています。トラック法はあくまで運送事業者に対する規制強化（多重下請け是正、運賃適正化等）を主眼としていますが、物効法は荷主企業に対し、自らが主体となって物流効率化に参画する意識改革・行動変容を強く求めています。
さらに2026年1月に行われた下請法の改正やトラックGメンの機能強化も併せて、物流取引全体の適正化と効率化が包括的に推し進められています。

荷主に課される2段階の義務

物効法では、荷主に対して以下の2段階の義務が課されます。

• 努力義務（2025年4月施行）：すべての荷主・物流事業者に対し、トラックの積載効率向上、荷待ち時間・荷役時間の短縮など、国が定める判断基準に基づく取り組みを求める。
• 特定事業者の義務（2026年4月施行）：年間取扱貨物量9万トン以上の荷主（上位3,200社程度）は「特定事業者」に指定され、①CLOの選任、②中長期計画の提出、③定期報告が義務化される。

これらの義務を怠った場合や虚偽報告を行った場合には罰則が適用されます。

直近のスケジュール

特定事業者に該当する企業は、以下のスケジュールに沿った対応が求められます。（図）

時系列		物流関連法案関連の成立から施行までのスケジュール
2026年度	2026/4	法改正の施行（特定事業者の指定、中長期計画の提出・定期報告、CLOの選任）
	2026/5末	特定事業者の届出、CLOの選任
	2026/10末	中長期計画の提出、CLO選任の届出
	2026/秋頃	荷主の物流効率化の取り組み状況に関する調査・公表の開始
2027/7末		法令に基づく定期報告の提出開始

特に2026年10月末の中長期計画提出は、特定事業者にとって最初の関門となります。中長期計画では、主に「積載率」「運転者の荷待ち時間」「運転者の荷役等時間」について実態を把握し、改善計画を作成することが求められます。
様式自体は経済産業省HP上で公開されているものに沿う必要がありますが、目標値や取組内容は各社の実情に応じて自由に設定でき、合理的な範囲で取引金額等から荷量の推定等を行うことなども認められているため、自社の取引状況や物流委託状況が概ね把握できているのであれば、書類の作成そのものの難易度は決して高くありません。

真のリスクは「物流会社や取引先から選ばれない企業」になること

しかし、ここで「様式に沿って提出すれば足りる」と中長期計画策定そのものを目的としてしまい、物効法が狙いとする意識改革・行動変容に繋げることができないと、将来的に深刻な事業継続上のリスクが顕在化します。

• 物流会社から選んでもらうための値上げを受け入れざるを得ず、コスト構造が悪化する
• それでも物流会社から敬遠されることで物流リソースの調達が不安定化する
• その結果、配送遅延・欠品などを発生させ、サプライチェーン全体に悪影響をもたらし、取引先から敬遠されたり、レピュテーション（評判）リスクが高まったりすることで企業活動に支障が出る

ドライバー不足が深刻化する中、運送事業者は「どの荷主の荷物を運ぶか」を選別する時代に入りつつあります。物効法対応を単なる事務作業として軽視することは、中長期的に自社の物流リソース確保力を失うことを意味するのです。

問題は、中長期計画や定期報告の中身を実効性のあるものにできるかどうかにあります。実効性のある状態とは、計画が単なる書類ではなく、自社の物流改革を駆動する「経営の道具」として機能している状態を指します。
具体的には、

• 自社物流の実態（積載率・荷待ち時間・荷役時間など）が定量的に把握されている
• 課題の真因に対応した具体的な改善施策が、責任部署と期限とともに計画に落とし込まれている
• 計画の進捗が定期的にレビューされ、定期報告の数値が自然と改善成果を示している
• 物流部門に閉じず、営業・調達・製造などの関連部門が改革に巻き込まれている

このような状態を実現できれば、物流コストの構造的な低減、物流会社・取引先からの信頼獲得、ドライバー不足が深刻化する将来における物流リソースの安定確保といった、競争優位に直結する効果が得られます。物効法対応は、単なる「義務」ではなく、自社の物流を競争力に変える「機会」となるのです。

中長期計画や定期報告は様式が定められているため、「とりあえず提出すること」を目的にすれば、対応自体は比較的容易です。しかし前章で述べた通り、ここに大きな落とし穴があります。実効性を欠く計画・報告には、典型的なパターンがあります。

場当たり的な中長期計画の例

• 政府の例や他社の取組事例をそのまま流用する
• 機器やシステムの導入そのものをゴールにしてしまう
• 現場・物流部門だけで策定し、営業・調達部門の商習慣や慣行に踏み込まない
• 具体策を考えないまま、見栄えのよい数値目標だけを掲げる

表面的な定期報告の例

• 都合の良い数字だけを切り取って報告する
• 取り組みの効果を十分に検証しない
• 実証実験の実施のみを成果として報告し、実際の改善効果には触れない
• 物流子会社や委託先に数字を提出させるだけで、荷主として全体をコントロールしない

これらは一見、義務を果たしているように見えますが、物流改善には繋がらず、着実に取り組みを進めた他社との差は年々開いていきます。

では、特定事業者として実効性のある対応を進めるには、どうすればよいのでしょうか。重要なのは、中長期計画を策定する段階で、「二段構えの仕込み」を意識することです。

ひとつは、計画した改善施策が実際に現場で動き、その結果が翌年以降の定期報告に確実に表れるように、実行・評価・改善（DCA）まで見据えた計画として作り込むこと。もうひとつは、それと並行して、より高度な物流改革を将来実行できるようにするための「二の矢・三の矢」を中長期計画の中に仕込んでおくことです。
前者を欠けば、計画は提出されても物流改善は進まず、形式対応に転落します。後者を欠けば、初年度の改善が一巡した後に「次に打つ手」が枯渇し、物流改革が停滞してしまいます。NRIでは、この2つを以下の3つの観点で整理することを推奨しています。

（1）「実行・評価・改善まで回り切る」ことを見据えた計画を立てる

中長期計画というと「何を改善するか（What）」だけに目が向きがちですが、実効性を担保するためには、「どのように実行し、評価し、次年度に繋げるか（How）」までを織り込んで計画を立てることが不可欠です。
実際、計画が紙の上で終わってしまう典型的な失敗は、以下のようなパターンに集約されます。

• 計画は立てたが、現場で実行に移されないまま1年が過ぎてしまった
• 物流部門・営業部門・調達部門にまたがる施策で、役割分担が曖昧だったため誰も主導せず頓挫した
• 関連部門にとってのメリットや目的が示されておらず、動機づけや協力が得られなかった
• 進捗確認や効果測定のためのデータ収集の負荷が過大で、定期報告の準備に追われ改善活動が後回しになった
• 結果として、定期報告では「実証実験を実施した」「検討を進めた」といった経過報告しかできず、数値の改善が示せなかった

これらを避けるためには、中長期計画を策定する時点で、次のような「実行を担保する仕掛け」を組み込んでおくことが重要です。

• 施策ごとに主管部門・関連部門・CLO組織の役割を明文化し、誰が意思決定し、誰が手を動かすかを明確にする
• 関連部門にとっての便益や負担を整理し、巻き込みのストーリーを準備しておく
• データ収集・モニタリングの仕組みを計画段階で設計し、定期報告に必要な情報が日常業務の中で自然に蓄積される状態を作る
• 進捗レビューの頻度・場・参加者を予め定義し、評価から修正への繋ぎを確実にする

つまり、中長期計画は「やることリスト」ではなく、「物流改善が確実に進む組織運営の設計書」として作り込む必要があるのです。

（2）「経営の道具」へと進化させるための中長期ロードマップを描く

中長期計画の真価は、初年度の改善活動を回すことだけでなく、自社の物流改革を年々高度化させていくための「仕込み」を計画に組み込めるかにあります。物効法対応を「毎年同じレベルの報告を繰り返す作業」にしないためには、初年度から二の矢・三の矢の準備を並行して進めることが欠かせません。
具体的には、次のような「仕込み」が想定されます。

• 現状では把握できていない物流データ（例：荷待ち時間の正確な計測、トラック単位の積載率、サプライヤー別のリードタイム等）について、計測・収集の仕組みを段階的に整備する
• 将来的にデータ活用型施策や他部門協働の施策を実行できるよう、部門横断のデータ基盤や意思決定プロセスを段階的に構築する
• 社外連携を将来的に実現するため、取引先や物流会社との関係構築や情報連携の試行を早期に始める

これらの仕込みは短期的な数値改善には直結しませんが、改革度の段階的な進展を可能にするための土台となります。CLOは、目の前の改善活動と将来の改革準備を両輪で計画に位置付ける必要があります。
NRIでは、こうした段階的進化を設計するために、物流改革施策を「改革度 × 事業貢献／持続性」という独自の2軸で整理することを推奨しています。一般的なロードマップが「難易度 × 効果」で施策を優先順位付けするのに対し、NRIのアプローチは「改革度（組織を超えた協働の度合い）」という組織変革の段階性を重視することで、実行可能性を高めています。

改革度に応じた施策の計画例：

• 初年度～2年目（部門内完結×短期コスト削減）
  この時期の状態：組織的な物流改革の体制も整っておらず、経営・現場ともに「物流改革に取り組む意義」への理解や巻き込みも十分でない段階です。他部門や社外との調整には時間がかかるため、まずは自社・自部門で完結できる施策で確実に成果を出すことが重要です。
  この段階で取り組むべき施策の例：
  • 庫内オペレーションの効率化／配送ルート最適化：自社の物流オペレーションは、CLO配下の部門で完結できる領域です。比較的短期間で定期報告の数値改善も期待できます。
  • 物流委託先との契約見直し：契約条件の見直しで、コスト構造の改善と荷待ち時間の短縮を同時に進めながら物流会社との関係作りも期待できます。
  早期に成果を出すことで、経営から予算・人的リソースの追加投入を引き出し、現場部門の協力姿勢を高めることを目指します。同時に、次のフェーズに進むためのデータ収集基盤や部門横断の議論の場づくりも進めることが重要です。
• 2～3年目（他部門協働×長期リソース確保）
  この時期の状態：社内に物流改革の機運が高まり、他部門を巻き込んだ改革推進体制が整い始める段階です。一方で、自部門完結型施策の効果に限界が見え、より構造的な改革に踏み込む必要が出てきます。
  この段階で取り組むべき施策の例：
  • データを活用したリソース最適化・在庫最適化：販売・調達・製造の各部門が保有するデータを物流データと統合することで、需給バランスを踏まえた在庫配置や輸送計画を目指します。部門間協働が不可欠ですが、トラック台数削減や積載率の構造的向上といった大きな成果が期待できます。
  • 物流制約をSCMで加味した計画立案：従来は販売・生産計画が先に決まり、物流はその制約条件として受け止めるだけでしたが、計画段階から物流リソースの制約を組み込むことで、無理のないオペレーションが可能になります。
  ドライバー不足が本格化する2030年に向けて、部門横断でのデータ活用と意思決定により「物流リソース制約を前提としたサプライチェーン」に作り変えていくことを目指します。
• 将来（社外連携）
  この時期の状態：社内改革が一定の成果を上げ、CLO組織が発言力を獲得するものの自社単独での改革に限界が見え始め、業界全体や取引先を巻き込んだ抜本的な改革が必要となります。
  この段階で取り組むべき施策の例：
  • 動的な需給コントロール（製販連動）：取引先との需要・在庫情報の連携により、過剰在庫や緊急輸送を削減します。取引先との関係性構築や情報連携基盤の整備など、長期的な準備が必要となるため、早い段階から検討に着手することが重要です。
  • 物流の共同化：同業他社や近隣荷主との物流共同化により、積載率等を抜本的に向上させると同時に、物流会社にとって魅力ある荷主となります。難度は高い一方、ドライバー不足が深刻化する将来において、物流リソースを確保するための最後の砦となる施策です。
  この段階的アプローチによって、早期に成果を示し経営層・現場の協力を得ながら、徐々に難度の高いテーマに移行していくことが可能になります。重要なのは、初年度の中長期計画の中に、2年目・3年目以降に必要となるデータ基盤や組織連携の「仕込み」を予め盛り込んでおくことです。

（3） （1）（2）を貫く目標として、CLOが見るべき経営指標を設定する

ここまで、（1）実行・評価・改善まで回り切る計画の作り方、（2）将来を見据えた段階的なロードマップの描き方を述べてきました。しかし、これらの計画やロードマップを「何を目指して立てるのか」という目標設定を誤ると、施策はバラバラに動き、短期的な効率化施策の寄せ集めに終わってしまう、物流オペレーションだけを見た改善に留まってしまう、といった事態に陥ります。
CLOは経営層として物流を統括する立場であり、（1）（2）を一貫した戦略として推進するためには、効率性指標を超えた経営目線の指標を持つ必要があります。

NRIでは、CLOが管理すべき指標として以下の2つを推奨しています。

• 事業貢献度：物流が事業全体の収益性・成長性にどれだけ貢献しているかを示す指標。例えば、物流品質による顧客満足度・解約率への寄与、新規市場参入時の物流対応力、物流リードタイムが営業力に与える影響など、物流を「事業の競争力源泉」として評価する視点。
• 物流持続可能性：環境対応（CO₂排出量、モーダルシフト比率等）、リスク対応（BCP、災害時の代替輸送力等）、物流リソース確保（取引のある運送会社数、ドライバー確保状況、共同配送への参加状況等）など、長期にわたって物流を持続的に運営できるかを示す指標。

推奨する理由は3つあります。第一に、CLOは「物流部門の長」ではなく「経営の一員」だからです。経営層は事業全体の成長と持続性に責任を負っています。CLOが効率性指標だけを追っていては、他の経営層と同じ目線で議論することができず、必要な経営資源（投資・人材）も獲得できません。物流が事業にどう貢献し（事業貢献度）、将来にわたって企業活動を支え続けられるか（物流持続可能性）を語れて初めて、CLOは経営の意思決定に物流の視点を組み込むことができます。

第二に、改正物効法が求めているのは、まさにこの2つの視点だからです。物効法は単なる業務効率化を求めているのではなく、「物流の持続可能性確保」を国家的課題として荷主企業に参画を促すものです。一方で、企業が物流改革に経営資源を投じ続けるためには、その投資が事業価値に繋がる（事業貢献度）必要があります。この2つの指標はいずれも欠かすことができません。

第三に、ドライバー不足が深刻化する2030年に向けて、効率性指標だけを追うことの限界が明確だからです。コスト削減を追求するだけでは、物流会社から選ばれず、結果として物流リソースを失う恐れがあります。「短期的なコスト効率」と「長期的なリソース確保」を両立させるバランス感覚こそが、これからのCLOに求められる視点であり、それを定量的に管理するために2つの指標が必要となります。

これらの指標に対してKGI・KPIの目標値を設定し、（1）の各施策および（2）のロードマップと紐付けることで、中長期計画は「効率化のためのToDoリスト」ではなく、「経営の柱を支える戦略活動の設計図」へと位置づけが変わります。物流改革は「コストセンターの効率化」から脱却し、事業競争力を支える経営活動となるのです。

改正物流効率化法は、2026年4月の特定事業者指定、5月末のCLO選任、10月末の中長期計画提出と、待ったなしのスケジュールで荷主企業に対応を迫っています。様式自体は国が示すため、形式的な書類提出は不可能ではありません。しかし、物流会社や取引先から「選ばれる荷主」となれるかどうかが、今後の事業継続性を大きく左右します。

形式対応に終わらせず、CLOを中心としたPDCAサイクルを構築し、改革度の進展に合わせた中長期ロードマップを描くことで、物効法対応は「義務」ではなく「自社の競争力強化の機会」に変わります。2026年10月の提出期限まで残された時間は限られていますが、初年度に行う現状把握と計画策定の質が、その後の数年間の物流改革の成否を決めるといっても過言ではありません。

NRIでは、改正物流法に関する知見と、これまでの物流改革のご支援実績を活かし、特定事業者に該当する荷主企業の皆様の物流改革をご支援しています。初年度の中長期計画提出への対応から、本格的な物流改革の推進まで、ご要望や物流改革の段階に応じた支援メニューをご用意しております。ぜひお気軽にお問い合わせください。

※本コラムは、NRIが公開情報および独自の知見に基づいて作成したものです。法令の詳細については、所管官庁の公表資料をご確認ください。