2026年4月以降、一定貨物量以上の荷主は特定荷主として届出を行い、物流統括管理者（CLO）を速やかに選任・届出することが求められる。ただし、重要なのは「誰を届出るか」ではなく、CLOが全社の改革を前に進められる体制構築である。

CLO選任にあたって最初に確認すべきは、法令で求められる物流効率化に向けた取組KPIの達成状況である。たとえば、荷待ちや荷役にかかる時間の短縮、積載効率の改善、輸送能力の有効活用に関する指標などについて、足元で大きな改善が必要であれば、物流現場に強い人材が有力な候補になる。一方、これらの指標が一定水準にあり、次の段階として在庫の適正化や需給調整、拠点配置、取引先連携まで視野に入れたいのであれば、全社横断で改革を進められる人材が適している。

よって、注意すべきは、CLOの適性を「どの部門出身か」だけで決めないことである。大企業ほど分業体制が整っており、各自が経験してきた業務によって、見えている課題や得意な打ち手は大きく異なる。すべての部署を経験した人材がほとんどいない以上、候補者がどの領域で強みを発揮できるかを見極めたうえで、不足する機能をどのようなチームで補うかを設計することが重要になる。

また、CLOが必要とされる背景には、社内の各部門がそれぞれ合理的な判断をしていても、結果として全体最適にならないという構造がある。販売部門は欠品を避けたい。調達部門はまとめて買うことで単価を下げたい。生産部門は稼働率を安定させたい。物流部門は波動を抑え、効率よく運びたい。いずれも部門としては正しいが、それぞれの判断を積み重ねるだけでは、在庫の膨張や緊急出荷の増加、保管コストの上昇といった形でしわ寄せが生じる。CLOの役割は、こうした部門間の利害を調整し、全社としての最適な着地点を示すことにある。

したがって、CLO選任では、役職の設置だけでなく、何を優先課題とし、どの範囲まで責任を持たせるのかをあらかじめ明確にしておく必要がある。法令対応の推進役にとどめるのか、在庫政策や需給計画、拠点・輸送ネットワークの見直しまで担わせるのかによって、求められる経験・スキルは変わってくる。

物流部門での実務経験を持つ人材の強みは、現場の仕組みと制約を踏まえて、実行可能な改善策を描けることである。輸送、倉庫、荷役、委託先管理、外部物流事業者（3PL）の活用など、物流業務がどのような前提で回っているかを理解しているため、どこに無駄があり、どの打ち手なら現場に定着するかを具体的に示しやすい。

一方で、物流の改善策を全社的な意思決定につなげていくには、現場の効率化だけでは不十分である。CLOとして経営陣や関連部門と議論する際には、物流現場のオペレーションKPI（積載率、在庫日数、倉庫スペースなど）が売上、利益、在庫水準、資金効率、将来の投資余力にどのような影響を与えるのかまで説明することが求められる。たとえば、積載率の改善は輸送効率の向上・輸送コストの抑制だけでなく、繁忙期に深刻化するドライバー不足への対応力向上につながる。リードタイムの短縮は、現場負荷の軽減だけでなく、販売機会の確保や過剰在庫の抑制にも寄与する。過剰在庫を抑えることは、倉庫内の逼迫を防ぐだけでなく、在庫として滞留している資金を減らし、他の用途に振り向けられる余地を生む。保管費、管理費、廃棄ロスを減らすことは、日々の固定的な負担を軽くする。物流業務の一部を柔軟に外部活用できる体制を整えれば、需要変動にも対応しやすくなる。さらに、納品や出荷までの時間を短縮できれば、販売機会の確保や収益化の早期化にもつながる。

また近年は、コストや在庫だけでなく、環境対応、供給継続性、サービス品質、災害時のレジリエンスなど、定量化しづらい観点についても社内外から説明が求められる。物流部門出身のCLOには、こうした要素も含めて、物流の取り組みが企業の持続的な成長にどう結び付くのかを整理し、社内外に伝える役割が期待される。

物流部門出身のCLOが意識すべきなのは、「物流として合理的で、現場で回る施策であること」を示すだけでなく、「会社全体にとってなぜ意味があるのか」を言葉にすることである。よって、このタイプのCLOに必要なのは、経営との接続を補う体制である。経営企画、経理財務、営業企画など、経営数字や事業計画に強いメンバーと組み、物流施策を全社の成果に翻訳できるようにすることが重要だ。現場知見は大きな強みだが、それを全社最適の言葉に置き換えてこそ、CLOとしての真価が発揮できる。

経営企画・管理、経理財務、事業・営業企画など、日常的に多くの部門と接点を持ってきた人材ほど、どの部門のどの業務が、売上、利益、在庫、キャッシュフローの効率化に大きく影響するのかを相対的に把握しやすく、部門間の利害調整にも比較的強い。

このような経験を持つ人材は、全体最適の観点から、優先して手を打つべき課題を見極めることに長けている。たとえば、調達条件の見直しによって納入リードタイムを適正化する、調達から生産・出荷までの流れを短くして滞留を減らす、市場動向をより正確に捉えて欠品による販売機会の損失を抑える、在庫・売掛金・買掛金のバランスを見直して必要以上に資金が寝ないようにするといった打ち手は、物流だけでなく事業運営全体に波及効果を持つ。

ただし、全社を俯瞰して課題を捉えられることと、現場で機能する施策を設計できることは別である。経営企画系の人材は、方向性の整理や優先順位付けには強い一方で、物流現場の制約や実務の複雑さを十分に織り込めないことがある。たとえば、納品頻度の見直しひとつを取っても、顧客との商習慣、荷姿、倉庫能力、車両手配、現場作業負荷など、多くの条件が絡む。したがって、このタイプのCLOには、物流実務に詳しい人材を周囲に配置し、施策の解像度を高める体制が欠かせない。

経営視点を持つCLOが成果を上げるには、物流部門を単なるミドル・バックオフィス機能として扱わないことも重要である。物流は、売上機会の確保、在庫の適正化、サービス品質の維持、資金効率の改善に直接関わる。生み出した余力が、設備投資や研究開発、新規事業、サービス向上など将来の成長につながる領域に振り向けられる。つまり、物流は企業の成長と無関係なコスト部門ではなく、経営の土台を支える機能である。その認識を社内に広げながら、物流改革を事業成長のストーリーに結び付けていくことが、このタイプのCLOに期待される役割である。

実務面では、まず法令対応として求められるトラック輸送の生産性向上に関するKPI改善から着手するのが現実的である。たとえば、荷役や荷待ち時間を減らすために、パレット化や荷姿の標準化、受発注単位の見直しを進める。積載効率を高めるために、発注頻度や納品ロット、配送条件を見直す。こうした施策は販売部門や取引先の協力が前提となるため、物流部門だけでは進まない。CLOには、コンプライアンス対応としての必要性を示しつつ、営業・調達・生産を巻き込んで業務プロセスを見直す推進力が求められる。

さらにその先には、在庫政策や需給計画、拠点配置、取引先連携など、サプライチェーン全体の見直しが控えている。CLOは、どこか一部門の主張を押し通すのではなく、部門間のトレードオフを見える化し、会社として最も望ましいバランスを示す必要がある。たとえば、欠品を防ぐことで得られる売上機会と、過剰在庫によって増える保管費や値引き・廃棄リスク、在庫や売掛金に資金が滞留することによる金利負担を、同じ土俵で比較する。あるいは、発注頻度を増やして小口配送が増えた結果、積載効率が下がり、輸送力不足や物流コスト上昇を招いていないかを検証する。こうした比較を定量・定性の両面から行い、各部門が受け入れやすい判断材料として提示することが、CLOの重要な役割である。

商品特性に応じて在庫の持ち方を変える、需要予測の精度を高めて調達・生産・販売計画のずれを減らす、取引先や物流事業者と情報を連携して無駄な作業や待機を減らすといった取り組みのためには、経営情報と物流情報の可視化を通じて、各部門が納得感を持って共闘できる環境づくりが欠かせない。単に、各部門に協力を要請するだけでは不十分である。

改正物流関連法への対応は、企業にとって避けて通れない法令遵守のテーマである。しかし、CLOの設置は、役職を増やすこと自体が目的ではない。単なる届出事務として終わらせるのではなく、営業・調達・生産・物流を横断した全社の意思決定の質を高める仕組みをつくることである。さらに、取引先や物流事業者、3PLとも連携しながら、社内外をまたいだ改革を進めていく視点も欠かせない。CLO選任は、そのための第一歩として位置付けるべきである。